Le idee cambiano il mondo solo quando accettano di essere messe in discussione

"Quando un problema continua a ripresentarsi, smetto di chiedermi chi avrebbe dovuto risolverlo e inizio a chiedermi se esiste un modo per costruire una soluzione."

Negli ultimi anni mi è capitato di leggere centinaia di commenti nei quali si chiedeva alla politica di intervenire su questo o quel problema. Non importava quale fosse l'argomento: sicurezza, economia, immigrazione, giustizia, scuola o libertà di espressione; cambiava il tema, ma il meccanismo rimaneva sempre lo stesso, ovvero qualcuno individuava un problema e, subito dopo, chiedeva che fosse qualcun altro a risolverlo. Un nuovo ministro, una nuova legge, una nuova riforma, un nuovo intervento... insomma, qualcosa che desse il segnale che si stava facendo qualcosa per cambiare la situazione, o che perlomeno restituisse questa impressione.

Anch'io, lo ammetto senza alcuna difficoltà, molte volte mi sono trovato a criticare decisioni che ritenevo sbagliate; non sono mai stato uno di quelli che rimangono in silenzio di fronte a ciò che considerano migliorabile. Nel corso della mia vita, però, e grazie anche a comandanti, colleghi e amici molto più saggi di me, ho compreso abbastanza presto che esiste una differenza sostanziale tra lamentarsi in modo sterile, sfogare la propria frustrazione e fermarsi lì, oppure riflettere, agire, cercare una soluzione e avere il coraggio di proporre anche idee che, a una prima lettura, potrebbero sembrare perfino ingenue o prive di qualsiasi valore. Perché un'idea, anche quando non è quella giusta, può avere il merito di stimolare una riflessione diversa e, qualche volta, proprio da quella riflessione nasce una soluzione che fino a quel momento nessuno era riuscito a vedere.

La protesta, infatti, termina quasi sempre con un inasprimento dei rapporti tra colleghi, tra enti o, nei casi peggiori, perfino tra nazioni; lascia malumore, alimenta la convinzione che tutto sia irrimediabilmente sbagliato e contribuisce a diffondere quell'idea secondo la quale ogni problema sia destinato a rimanere tale. Oggi, complici anche i social media, assistiamo continuamente a video, post e discussioni nei quali il pessimismo sembra diventare il protagonista assoluto, quasi che denunciare un problema sia ormai considerato molto più importante che provare a comprenderlo. La riflessione, viceversa, produce un effetto completamente diverso. Stimola una visione più costruttiva, favorisce il confronto, invita le persone a collaborare e orienta le energie verso la ricerca di una soluzione che possa realmente migliorare una situazione di disagio o risolvere un problema della comunità.

Va detto, prima di proseguire, che la soluzione raggiunta non coincide quasi mai con quella che ciascuno di noi aveva immaginato all'inizio, né tantomeno rappresenta sempre la migliore in assoluto. Ma se quel percorso ci porta a una condizione migliore rispetto a quella di partenza, allora significa che abbiamo comunque fatto un passo avanti. E, molto spesso, è proprio da quel primo passo che nasce il successivo.

È probabilmente questo l'aspetto che più mi ha accompagnato durante tutta la mia vita professionale. Che si trattasse di un'attività militare, di un incarico operativo o, oggi, della consulenza nel settore della sicurezza, la domanda che continuava a tornare era sempre la stessa: come possiamo risolvere questo problema? Come possiamo migliorare questa situazione? E, soprattutto, quando le cose non andavano come previsto o si verificava comunque un incidente, una criticità o un errore, la domanda diventava ancora più importante: come possiamo fare meglio la prossima volta?

Questa è una mentalità che appartiene a molti ambienti professionali. Appartiene alla ricerca scientifica, dove ogni teoria esiste per essere verificata e, se necessario, superata; appartiene all'ingegneria, dove ogni progetto viene sottoposto a revisioni continue prima ancora di essere realizzato; e appartiene, forse prima di ogni altro settore, al mondo militare.

In quest'ultimo, infatti, rassegnarsi al problema, limitarsi a lamentarsi o lasciarsi trascinare dal pessimismo non è semplicemente una cattiva abitudine: è un lusso che non ci si può permettere. Non perché lo imponga un regolamento o una norma interna, ma perché ogni azione è orientata, prima di tutto, al raggiungimento dell'obiettivo prefissato. Dopo ogni operazione esiste un momento nel quale non interessa cercare giustificazioni, individuare un colpevole o trovare qualcuno sul quale scaricare le responsabilità; interessa comprendere cosa abbia funzionato, cosa non abbia funzionato e, soprattutto, cosa possa e debba essere migliorato.

Nessuno vuole sentirsi dire che la battaglia è stata persa semplicemente perché il nemico sparava.

Quella non è una spiegazione.

È una constatazione.

Ciò che serve davvero è capire dove — e non necessariamente chi — ha commesso un errore, perché soltanto comprendendo il percorso che ha portato a quel risultato diventa possibile modificare il modo di agire e aumentare le probabilità di raggiungere l'obiettivo la volta successiva.

Per molti anni questa mentalità è rimasta semplicemente il mio modo di affrontare i problemi. Non mi ero mai fermato a riflettere sul fatto che rappresentasse qualcosa di particolare; era il metodo che avevo imparato osservando persone migliori di me, quello che avevo assimilato come normale modo di lavorare e che, forse ingenuamente, pensavo appartenesse un po' a tutti. Del resto, quello era il mondo nel quale ero cresciuto, non soltanto professionalmente. Mi ero arruolato a soli sedici anni e, in un'età nella quale si forma il carattere di una persona, quell'ambiente aveva contribuito a plasmare il mio modo di pensare, prima ancora che il mio modo di lavorare. Con il tempo, quel modo di osservare, analizzare e affrontare i problemi è diventato parte del mio tessuto più profondo.

Erano gli anni in cui indossavo un'uniforme, operavo nei reparti speciali e passavo da una missione all'altra, da un problema all'altro. Quello era il mio ambiente, quello era il contesto nel quale avevo imparato a ragionare e, proprio per questo, mi sembrava naturale che chiunque affrontasse un problema cercasse immediatamente di comprenderlo, analizzarlo e trovare il modo migliore per risolverlo. Non avevo ancora capito che, molto spesso, non è il problema a cambiare, ma il modo in cui le persone decidono di affrontarlo.

Verso il termine della mia carriera in uniforme, però, la prospettiva iniziò lentamente a cambiare. Non mi trovavo più soltanto a far parte di un team o a comandarlo; iniziai a confrontarmi con qualcosa di diverso, forse ancora più complesso: la progettazione dei percorsi formativi, l'aggiornamento dei modelli addestrativi, l'evoluzione delle procedure e, più in generale, il continuo adattamento di un sistema che, per sua natura, non può permettersi di rimanere fermo mentre il mondo cambia. Era un'attività che richiedeva di osservare i problemi da un punto di vista diverso, meno operativo e molto più strategico.

Fu proprio in quegli anni che iniziai ad affacciarmi, quasi senza rendermene conto, a quello che per me rappresentava il "mondo civile", un ambiente che fino ad allora avevo conosciuto soltanto marginalmente. Prima ancora di lasciare il servizio iniziai ad occuparmi della formazione del personale destinato a operare in aree a rischio e, una volta conclusa la mia esperienza militare, trasformai quel percorso nella mia attività professionale, dedicandomi completamente alla formazione e alla consulenza.

Negli anni successivi ho avuto il privilegio di sviluppare metodi, procedure e percorsi formativi dedicati agli ambienti ostili, al Counterterrorism Awareness e alla difesa domestica, collaborando con realtà molto diverse tra loro ma accomunate da una stessa esigenza: preparare le persone prima che il problema si presenti, non mentre lo stanno già affrontando.

Pensavo, in fondo, di aver semplicemente cambiato uniforme.

In realtà stavo cambiando prospettiva.

Proprio in quel momento la mia prospettiva iniziò lentamente ad allargarsi. Entrando sempre più spesso in questo settore iniziai a rendermi conto che, dietro professioni apparentemente molto diverse tra loro, esisteva un modo sorprendentemente simile di affrontare il problema della sicurezza. Diplomatici, funzionari europei, personale delle organizzazioni internazionali, giornalisti, operatori umanitari, consulenti e tecnici svolgevano attività profondamente differenti, ma erano accomunati dalla stessa esigenza: operare in contesti nei quali un errore non comportava semplicemente un ritardo, un costo economico o un danno d'immagine, ma poteva trasformarsi in un'aggressione, un sequestro, un attentato o, nei casi peggiori, nella perdita della vita.

In realtà molti di quegli ambienti mi erano già familiari. Nel corso della mia carriera militare avevo collaborato più volte con ambasciate, personale governativo e organizzazioni internazionali, occupandomi, a seconda dei contesti, della loro protezione, della loro sicurezza o del supporto alle loro attività. Fu proprio in quegli anni che iniziai anche a partecipare, come formatore, ai primi percorsi destinati a personale civile diretto in aree di crisi, quando quelli che oggi chiamiamo comunemente HEAT (Hostile Environment Awareness Training) erano ancora una realtà conosciuta quasi esclusivamente negli ambienti governativi, diplomatici, giornalistici e umanitari.

Ciò che stavo iniziando a comprendere, però, non erano tanto quegli ambienti, quanto il principio che li accomunava. Pur perseguendo obiettivi completamente diversi, tutti avevano maturato la stessa convinzione: quando il contesto operativo presenta rischi elevati, la preparazione non può iniziare dopo che il problema si è manifestato. Deve precederlo.

Quei corsi nacquero proprio da questa esigenza estremamente concreta: preparare persone che, fino a quel momento, non avevano mai dovuto confrontarsi con guerre, terrorismo, sequestri, disordini civili o situazioni di grave instabilità. Non avevano l'obiettivo di trasformare un diplomatico in un soldato o un giornalista in un operatore speciale. Al contrario. Il loro scopo era permettere a ciascuno di continuare a svolgere il proprio lavoro nel modo più sicuro possibile, comprendendo i rischi dell'ambiente nel quale sarebbe stato chiamato a operare.

Ed osservando sempre più da vicino quella realtà iniziai a guardare la sicurezza con occhi diversi. Fino ad allora l'avevo interpretata quasi esclusivamente attraverso una lente militare; mi rendevo invece conto che esistevano altri mondi nei quali, pur con finalità completamente differenti, il metodo seguito era sorprendentemente simile. Dietro quei corsi riconobbi immediatamente qualcosa di familiare. Non una tecnica particolare e nemmeno una dottrina esclusivamente militare, ma uno dei principi più semplici che avevo imparato fin da ragazzo: preparare una persona prima che si trovi costretta ad affrontare qualcosa per cui non è pronta.

Con il passare degli anni quella cultura della preparazione ha continuato ad evolversi, e del resto non poteva essere diversamente. Questi programmi non sono nati per creare una nuova disciplina o soddisfare un interesse accademico. Sono nati perché, nel corso degli anni, giornalisti, diplomatici, personale delle ambasciate, operatori umanitari e consulenti internazionali si sono trovati sempre più spesso a lavorare in Paesi segnati da guerre, terrorismo, rapimenti, criminalità organizzata, disordini civili e crisi umanitarie. Ogni evacuazione, ogni incidente e, purtroppo, ogni persona che non è riuscita a rientrare a casa ha contribuito ad alimentare una domanda tanto semplice quanto inevitabile: come possiamo prepararci meglio la prossima volta?

Da quella domanda sono nati percorsi sempre più strutturati, progressivamente adottati da governi, organizzazioni internazionali e istituzioni europee. Oggi, ad esempio, programmi di questo tipo fanno parte della preparazione prevista per il personale impiegato nelle missioni della Politica di Sicurezza e Difesa Comune dell'Unione Europea attraverso l'European Security and Defence College, così come rappresentano ormai uno standard consolidato per numerose organizzazioni governative e internazionali impegnate nelle aree di crisi.

Fino a quel momento tutto ciò che osservavo sembrava perfettamente coerente con il modo di ragionare che avevo conosciuto nel mondo militare. Cambiavano le persone, cambiavano i contesti e cambiavano perfino gli strumenti, ma il principio rimaneva identico: osservare un problema, comprenderlo e costruire un sistema capace di ridurne le conseguenze.

Fu proprio per questo che, iniziando a lavorare sempre più a stretto contatto con il mondo delle imprese, mi aspettavo di ritrovare quella stessa cultura della prevenzione. Dopotutto erano proprio le aziende a inviare ogni giorno migliaia di persone all'estero per seguire cantieri, installare impianti, partecipare a negoziazioni, sviluppare nuovi mercati o coordinare progetti internazionali. Mi sembrava quasi naturale immaginare che la stessa attenzione riservata a un diplomatico, a un funzionario europeo o a un giornalista fosse ormai patrimonio comune anche del settore privato.

Mi sbagliavo.

Molte aziende disponevano di procedure impeccabili dal punto di vista amministrativo, policy lunghe decine di pagine e processi estremamente dettagliati per autorizzare una trasferta. Ma, troppo spesso, quando si arrivava alla domanda più semplice — la persona che domani salirà su quell'aereo è realmente preparata ad affrontare ciò che potrebbe trovare? — la risposta diventava improvvisamente molto meno chiara.

Se quel divario era così evidente, doveva esistere una spiegazione. Oppure una soluzione che io ancora non riuscivo a vedere.

Iniziai quindi a confrontarmi con colleghi, altri formatori, giuristi, consulenti e con chiunque lavorasse quotidianamente in quel settore. Cercavo una risposta precisa. In realtà ricevetti una quantità di spiegazioni diverse, spesso anche in contrasto tra loro. Alcuni erano convinti che il problema fosse esclusivamente economico, altri sostenevano che la normativa esistesse già ma non venisse applicata, altri ancora attribuivano ogni responsabilità alle aziende, alle istituzioni o ai consulenti. Più ascoltavo quelle risposte, più avevo la sensazione che ciascuno descrivesse una parte del problema senza riuscire davvero ad abbracciarlo nel suo insieme.

In quel preciso istante iniziai a rendermi conto che il problema non era la mancanza di buona volontà e nemmeno la mancanza di professionalità. Nella maggior parte dei casi incontravo persone estremamente competenti, aziende serie e manager sinceramente interessati alla sicurezza del proprio personale. Ciò che mancava era qualcosa di molto meno visibile: un sistema organico capace di trasformare la preparazione da semplice buona pratica a responsabilità concreta, verificabile e proporzionata ai rischi realmente prevedibili.

Mi tornò allora alla mente la domanda che avevo imparato a pormi fin da ragazzo.

Se il problema continua a ripresentarsi...

...perché nessuno prova a costruire una soluzione?

Per un certo periodo feci ciò che fanno in molti, e in parte era inevitabile. Scrissi articoli, registrai video, partecipai a conferenze e cercai di stimolare il dibattito con colleghi ed esperti del settore. Alcuni interventi furono molto apprezzati, altri ricevettero critiche costruttive, altri ancora semplicemente passarono inosservati. Ma, al di là delle opinioni, mi rendevo conto che il punto rimaneva sempre lo stesso: il problema continuava a esistere.

E allora decisi di cambiare approccio, e di tornare a quella che e’ sempre stata la mia vera natura e indole:

Smettere di cercare la risposta nelle opinioni e iniziare a cercarla nei fatti!

Iniziai a raccogliere documentazione, confrontare normative nazionali e internazionali, leggere sentenze, analizzare standard tecnici, parlare con professionisti del settore, con rappresentanti dell'European Security and Defence College e con personale proveniente da diverse organizzazioni internazionali. Più studiavo e più la domanda iniziale cambiava. Non cercavo più soltanto di capire se il problema esistesse davvero. Cercavo di capire se fosse possibile costruire una risposta concreta.

Per mesi la mia scrivania è rimasta coperta da libri, documenti, riferimenti normativi e appunti. Ogni sera, terminato il lavoro, che mi trovassi a casa, in albergo durante una trasferta o persino in spiaggia durante le vacanze, continuavo a leggere, confrontare fonti e cercare di ricostruire un quadro il più possibile completo.

Gli strumenti disponibili oggi mi hanno permesso di accelerare enormemente alcune ricerche e confrontare una quantità di documentazione che, fino a pochi anni fa, sarebbe stata difficilmente gestibile da una sola persona. Ma nessuna tecnologia può sostituire la parte più impegnativa del lavoro: comprendere ciò che si sta leggendo, verificarlo, metterlo in relazione con tutto il resto e, soprattutto, decidere se tutto questo possa davvero trasformarsi in una proposta concreta.

Sono sincero nell'affermare che, quando iniziai questa ricerca, non avevo alcuna certezza di arrivare a una risposta. Anzi, se devo dirla tutta, in più di un'occasione ho avuto la sensazione di essermi infilato in un vicolo cieco. Più documentazione consultavo, più standard internazionali confrontavo, più sentenze leggevo e più mi rendevo conto di quanto il tema fosse complesso, a tratti perfino contraddittorio. È stato proprio durante quel percorso che ho compreso una cosa che, probabilmente, molti sottovalutano: le leggi non sono istruzioni di montaggio. Non sono il manuale dell'IKEA che ci dice esattamente quale vite stringere e in quale ordine. Una norma deve fornire un riferimento chiaro, ma deve anche essere sufficientemente flessibile da adattarsi a una realtà che cambia continuamente. Ed è proprio all'interno di quello spazio che nasce il confronto, l'interpretazione e, qualche volta, anche il dubbio.

Per questo motivo decisi di fare esattamente il contrario di ciò che avrei potuto fare. Invece di cercare conferme alle mie convinzioni, iniziai a metterle continuamente in discussione. Ogni volta che trovavo un elemento che sembrava smentire la direzione che avevo intrapreso, non cercavo un modo per aggirarlo o minimizzarlo. Cercavo di capire se fosse il mio ragionamento a dover cambiare. È un approccio che mi accompagna da tutta la vita e che, probabilmente, deriva proprio da quella mentalità di cui ho parlato nelle pagine precedenti: quando qualcosa non funziona, la domanda non è come dimostrare di avere ragione, ma come capire se esiste un modo migliore di affrontare il problema.

Dopo mesi di lavoro non credo di aver trovato la soluzione. Sarebbe presuntuoso pensarlo. Credo però di essere riuscito a costruire una proposta concreta, coerente con il quadro normativo esistente e sufficientemente solida da poter essere discussa, analizzata e, se necessario, migliorata. E, a pensarci bene, è esattamente questo lo scopo che mi ero prefissato fin dall'inizio.

Durante la mia vita professionale ho partecipato a centinaia di briefing, di debriefing e di After Action Review. Ho imparato molto presto che il loro valore non risiede nel dimostrare chi avesse ragione o chi avesse commesso un errore. Servono a qualcosa di molto più importante: fare in modo che il lavoro successivo sia migliore di quello appena concluso. Se ci pensiamo, ogni progresso tecnico, scientifico o organizzativo nasce esattamente nello stesso modo. Qualcuno osserva un problema, prova a costruire una soluzione, la mette alla prova e permette ad altri di migliorarla.

È con questo spirito che consegno questo lavoro a chi sceglierà di leggerlo.

Se qualcuno vi troverà una lacuna, una contraddizione o semplicemente un modo più efficace di raggiungere lo stesso obiettivo, mi auguro che non si fermi alla critica. Mi auguro che abbia voglia di aggiungere il proprio contributo, di proporre un'alternativa, di costruire qualcosa di migliore. Perché è esattamente così che, almeno nella mia esperienza, migliorano le idee. Esse nascono incomplete e crescono grazie all'esperienza, al confronto e al contributo di persone che scelgono di costruire invece di limitarsi a denunciare ciò che non funziona.

Per questo motivo non considero questa proposta il punto di arrivo del mio percorso. La considero, piuttosto, il punto nel quale il mio percorso di ricerca incontra quello di chi vorrà proseguirlo.

Da questo momento, infatti, questa idea non appartiene più soltanto a me. Appartiene anche a chi avrà il coraggio di metterla in discussione con lo stesso spirito con cui è stata costruita.

Documentazione completa

La proposta di modifica del D.Lgs. 81/2008 è disponibile per la consultazione e il download gratuito al seguente link:

https://doi.org/10.5281/zenodo.21649205